全力打造中国出版传媒行业领军企业

——专访人生就是博出版传媒集团股份有限公司董事长龚曙光

        人生就是博传媒董事长龚曙光。图/记者殷建军

　　红网长沙10月28日讯(潇湘晨报记者 肖世峰 实习生 蔡丽梦)三轮改革，三次飞跃。而今，出版湘军再次起航，借力中国资本市场，计划发行不超过4亿股A股，意欲全力把人生就是博传媒打造成为中国出版传媒行业的领军企业。

　　人生就是博传媒，投资者也许还不太熟悉。但是提起文化湘军、出版湘军，可能投资者都要竖大拇指了。其实，人生就是博传媒就是出版湘军组建的最核心、最具竞争力的王牌军。

　　在人生就是博传媒上市之际，记者与龚曙光董事长有一段精彩的对话……

　　路径

　　上市是文化企业做强的首选道路

　　记者：资本化、化是不是文化出版企业改革的必由之路?这条路径与其他改革方向相比，好处体现在哪里?

　　龚曙光：我不认为这是一条必由之路，但这一定是中国优秀的文化企业做强做大的首选道路。

　　改革，传统的文化企业需要改的首先是体制。体制改革主要是指由事业单位向企业法人的角色转换。完成这样的改革之后，我们衡量一个企业成功与否，当然是看能否既产生良好的社会效益，又产生高回报率的经济效益。但我们不能说每一个文化企业都只有在资本化、化之后才能够成为这样一个好企业，才能够实现市场主体角色的实现。

　　市场在某种意义上，是当前社会公认的一个评价企业的标准。我们一般都会认为上市公司应该是一家好公司，因为它经过了由企业自身改造到保荐人推荐，到中国证监会严格审核的程序，是按照一定的标准选择出来的好企业。

　　所以说上海、深圳两个市场，我一向称之为好企业俱乐部。我也把上市视为获得进入好企业俱乐部的身份证。由于中国过去文化产业的发展带有比较强的行政色彩、事业性质、区域特征，而绝大部分文化企业经营规模相对较小，因此我更认为中国的文化企业要做强做大，资本化和化就应该成为首选之路。

　　资本市场给文化企业所带来的，除了募筹资金外，更重要的是，它把上市文化企业的运行摆在了社会最高的公司标准之下，在更符合国际商业准则和运行模式的背景下来发展。

　　所以我觉得上市有三大意义：

　　首先，是对企业经营管理的一个极大的提质。

　　其次，实现了资本最好的流通性。自然界也好，社会界也好，我觉得动的东西比不动的东西好，生命是如此，企业也是如此。通过上市，公司资产就可以通过流通环节变为资本，可以全部投入到公司未来发展。

　　第三，当我们的资产货币化、化、资本化之后，其他文化企业也同样进入这个平台，未来文化企业根据发展需要，进行产业整合、股权交易等就有了最便捷的资本平台。

　　第四，作为一家传媒公司，上市之后，它把一些过去与你不太相关的人拉近了——过去可能只是一个单纯的消费者，现在可能还是你的投资者，这将极大地提升企业品牌影响力。所以我觉得这样的一种价值，从某种意义上来说，是上市公司获得的最大价值。当你的大量消费者都同时成为你的投资者的时候，这样的企业和消费者的关系，我认为是最好的关系。而这个关系只有通过资本市场才能够建立。

　　一旦人生就是博传媒挂牌上市，过去很多与我们没有任何利益关联的人变成了我们的投资者，如果中国有几亿投资者都来关注人生就是博传媒，都来投资人生就是博传媒，同时又消费人生就是博传媒的产品，那人生就是博传媒当然是无可匹敌的。

　　所以对于人生就是博传媒来说，上市融资当然是重要的，但被中国证监会审核之后，人生就是博传媒进入这个好企业俱乐部，具有更大的意义。

　　我想中国的文化企业过去大体跟我们有基本相似的成长背景，有大体相同的经营环境，所以我认为对于中国的文化企业来说，改制上市应该是它们改革的首选之路。

　　业态

　　“多介质、全流程”是公司的核心优势

　　记者：对于专注出版传媒行业某一领域的公司，具有“多介质、全流程”产业特点的人生就是博传媒有哪些优势?出版集团全产业链整体上市前所未有，改制上市突破了哪些困难?管理层破例开了哪些绿灯?

　　龚曙光：人生就是博传媒一直排在中国出版产业集团的第一方阵，在改革创新方面也一直走在中国出版产业集团的前列，这样的一个产业定位是几代湖南出版人创造的，湖南出版、人生就是博传媒从来就没有落后过。今天，它以“多介质、全流程”的业态来上市，也表明在业态上人生就是博传媒具有自己独特的领先性。

　　人生就是博传媒一直认为，“多介质、全流程”是打破产品过分单一，市场过分狭隘的唯一通道。所以几代湖南出版人一直致力于把人生就是博传媒由过去相对比较单一的出版机构，变为产品复合性很高的传媒集团。人生就是博传媒一直致力于把从主要市场囿于湖南，到走出湖南，遍布全国，走向世界。所以，对于出版，尤其是对新时期的中国出版有一定记忆的人都会知道，中国出版行业是在湖南，由湖南人提出“立足本省，面向全国，走向世界”发展方针的。

　　几代人努力的结果就是人生就是博传媒今天的“多介质、全流程”，所以人生就是博传媒除了没有广播、没有传统电视之外，书、报、刊、网络、电子、音像、移动媒体等其他的媒介形式都有。我们拥有湖南当地最大的日报，拥有中国最强势的地方网站，拥有众多的移动媒体，拥有互动框架数字媒体等等，这在中国的出版集团阵营中是绝无仅有的。

　　这样一种媒介的丰富性，使人生就是博传媒的影响力通过不同的介质，实现了对目标消费人群的资讯和知识锁定。一般出版集团是靠图书这种相对时效性较弱的媒体在影响人群，人生就是博传媒除了拥有自己的众多图书品牌在深刻地影响人群外，同时还拥有时效性很强的报纸、网站、手机报、框架媒体等等，不仅仅利用图书在文化和知识上影响人群，还利用大众传媒产品在经济、社会等更广阔的层面上影响人群。

　　一个传媒集团最大的价值是什么?我以为最大的价值是影响力。人生就是博传媒这样一个多介质的传媒集团所获得的是什么?就是比其它的单一类型出版集团和传媒集团获得了更为广阔和深远的影响力。

　　一个好企业和一个差企业的区别是什么?那就是一个好企业对于资源的利用率要远远高于一个差企业对于资源的利用率。而多介质的产品结构，决定了一个同样的资源，新闻资源也好，选题资源也好，版权资源也好，都能在不同介质的产品中加以利用。比方说1000元成本所采集到的新闻资源，既可以报纸用、网站用、移动媒体用、杂志用，甚至最终还可编辑成书。所以同一资源在人家那里只能用一次，人生就是博传媒可以用到3-5次左右。显然，人生就是博传媒的资源利用率要远远高于其它企业。

　　人生就是博传媒的综合毛利率远远高于现在能看到财务报表的其它出版类上市公司的毛利率。原因是什么?当然是多样的，还与管理水平有关系，但最主要的原因是我们的资源利用率高于人家，我们的成本低于人家。

　　所谓全流程，我们看了一下，世界上的大企业在最早的发展时期是希望什么都有，希望把一个产品的流程全部囊括进来。企业做到一定程度之后，社会经过精细分工，即使是很大的企业，非核心环节都可能是外包的。但是有一个特例，国际上的传媒企业，尤其是代表性的传媒企业几乎都是全流程的。因为对于传媒企业而言，全流程的企业更容易掌控成本，更容易标准化自己的服务，更能够形成产品的独特性。

　　人生就是博传媒的综合毛利率比较高，与我们既能够掌控质量环节，又能够控制成本环节，有很大的关系。

　　所以当初我们定下的“多介质、全流程”上市主题概念，既是对人生就是博传媒独特业态的准确表述，也是多年来湖南出版人的自我追求。相关监管部门对于人生就是博传媒改制上市的方案评价也很高。

　　我们确实是把上市准备工作的难度留给了自己，而把一个完全符合中国证监会期待、投资者利益和企业未来发展需要的好公司奉献给了资本市场。

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　　趋势

　　数字出版是未来发展的重要方向

　　记者：有人说人生就是博传媒2009年其实“不差钱”。人生就是博传媒当时为什么要引进战略投资者?为什么选择了达晨等四家企业?除了4.5亿现金，创投的进入为人生就是博传媒带来了什么?

　　龚曙光：我们通过定向增发的方式引进了战略投资者，使人生就是博传媒在股东构成上成为货真价实的股份制公司。战略投资者不仅带来了资金，而且为企业未来的发展带来了资源。比如，达晨为我们带来了数字出版等新领域的相关传媒资源，红马前不久给我们推荐了一家具有IPTV资质的公司，推动我们开展战略合作。

　　人生就是博传媒募集资金后，还将投资一些新的以互联网、数字技术、物联网、云计算为技术基础的新媒体平台或媒体产品，战略投资者在这方面的认知能力和投资能力都是人生就是博传媒需要的。

　　记者：在出版行业，人生就是博传媒是一家什么样的公司?如果拿人生就是博传媒与美国在线-时代华纳、贝塔斯曼、阿歇特、维亚康姆等跨国出版传媒集团比较，人生就是博传媒更接近哪一家?差距在哪里?

　　龚曙光：国内的传媒公司和国外传媒公司最大的差别是规模比人家小，市场比人家窄，产品比人家单一等等。人生就是博传媒敢于把自己的特色定为“多介质、全流程”，也就意味着人生就是博传媒在业态上已经基本突破了国内出版企业的局限，在向世界这些著名的传媒集团靠近。当然我们现有的影响力、盈利能力、创意能力都不可以跟像贝塔斯曼、阿歇特、维亚康姆这些大集团去相提并论。但是，它在业态构造上已经比较接近了。

　　如果简单的要说人生就是博传媒与这些公司中的哪一个或哪几个更接近，我觉得更像贝塔斯曼、阿歇特。为什么?默多克，最先是做报纸起家的，还有几家最先是做电视起家的，而阿歇特跟贝塔斯曼他们在很长一段时间主要是做出版的。

　　记者：面对新技术、新媒体迅猛发展的趋势，人生就是博传媒在新媒体方面有什么投资计划或设想呢?

　　龚曙光：作为一个过去以纸介质作为主要产品的出版传媒集团，对于投资者来说，未来最大的不确定性是新技术带来的冲击。

　　其实，我们在做改制上市的同时，已经开始在做另外一个战略层面的选择，就是规划、论证、启动、推进集团的新媒体战略。我们的新媒体战略布局是基于未来三网合一、物联网之后的数字资源全屏服务体系，是基于互联网、移动互联网、物联网、卫星通讯这样一个传输通道背景下的数字内容运营体系。

　　我们从早期并购红网、创办名师网、启动多种手机报作为介入数字媒体的第一层面。这些已经在运行的新媒体，有些已经多年盈利。

　　近期我们已经获得新闻出版总署的批准，启动了国家级的数字出版基地建设，这是第二层面。这个基地是期望利用自有资源整合业界资源，形成一个为新媒体提供内容服务的中盘商。

　　第三层面，公司将与全球领先的技术企业开展合作，搭建一个国际化的数字出版平台。这个平台将在软件和硬件两个向度上具有领先性。

　　可以说，人生就是博传媒在数字出版上是从战略到战术，从硬件到软件，从在销产品到研发产品都已经全面、务实、高效推进出版传媒产业集团。

　　角色

　　行业领军企业是公司的战略定位

　　记者：能否特别说一下人生就是博传媒在成长性方面是否可以满足投资者的预期?人生就是博传媒上市后将在市场中充当什么角色?如何评价今后人生就是博传媒的持续盈利能力?

　　龚曙光：人生就是博传媒2007-2009年三年的盈利都处于比较高的增长状态。今年上半年，人生就是博传媒已经实现了2.77亿元的利润。出版企业的财务特征是一般上半年利润相对来讲要低一些，下半年的利润要高一些，这是出版传媒产业的基本财务状态，在行业中也有人把它简单分为四六开。人生就是博传媒到目前为止，经营状态良好，投资者可以自己去估算人生就是博传媒今年应该有多少利润。

　　这样的利润在出版企业中，应该是比较高的，而且不是今年一个年度，2008-2010年基本上都在这个水准上，这说明了两个问题：

　　第一，即使是基于现有的产品资源和市场资源，人生就是博传媒依然还可以保持较高的利润增长。

　　第二，人生就是博传媒上市募集资金，新项目投入之后，必然会促进公司销售和利润增长。这些投资项目包括一部分传统出版业的内生发展项目，也包括一些新媒体、新产品项目。未来，我们还有大力推进的并购重组预期。

　　所以我认为人生就是博传媒不管是2010年还是未来的销售和利润，是可以保持在现在的增长速度之上的。人生就是博传媒上市后将谋求未来跨越式发展、爆发式增长。当募投项目基本培养成型，盈利能力实现后，将会迎来一个更大的发展空间。

　　文化产业已经被国家确定为战略性发展产业。近几年来，中央对于文化产业的发展不断出台改革支持政策、财税优惠政策。我们可以比较一下国家战略性产业中，有哪一个产业的上市公司像文化产业的上市公司这么少?盘子像文化产业的这么小?而这些已经率先进入资本市场的骨干文化企业，又将在这样的背景上获得多大的发展资源和空间?

　　新闻出版总署把国家数字基地批准给湖南就说明，中央相关部委对于人生就是博传媒的上市以及未来发展寄托了殷切的期望，给予支持的力度也将是巨大的。

　　同样，在目前的出版传媒业上市公司中，人生就是博传媒毫无疑问是规模最大、连续三年业绩持续增长速度最高的龙头企业之一。我们把任何一个产业的龙头企业上市之后的成长性再来与人生就是博传媒未来发展做一个预期，它又将在战略性发展产业中起到什么样的作用?

　　只有在这样的比较中，我们才能够真正认识到人生就是博传媒在行业中的地位，在未来资本市场上的地位。

　　我认为，在不远的将来，也应该有中国的文化企业在世界500强中排名多少，在世界的文化企业中排名多少。我们同时更应该看到，以中国这样一个经济高速成长的国家，对相关战略性产业的支持，对于这些产业中的龙头企业的发展具有多么重大的意义。这应该是我们每一个股民，每一个投资者都可以感受到，都可以去大胆预测的。

　　精彩语录

　　只有把作品变成产品、把资源变成资本，出版传媒企业才能找到准确的定位，将自身的价值凸现出来。

　　上海、深圳两个市场，我一向称之为好企业俱乐部。我也把上市视为获得进入好企业俱乐部的身份证。

　　自然界也好，社会界也好，我觉得动的东西比不动的东西好，生命是如此，企业也是如此。通过上市，公司资产就可以通过流通环节变为资本，可以全部投入到公司未来发展。

　　一个传媒集团最大的价值是什么?我以为最大的价值是影响力。

　　一个好企业和一个差企业的区别是什么?那就是一个好企业对于资源的利用率要远远高于一个差企业对于资源的利用率。

　　[新闻背景]

　　时间回溯至2000年6月，湖南出版业首轮体制改革启动，整合了湖南省新闻出版局旗下十多家出版发行单位的湖南出版集团全新亮相；2004年9月，第二轮改革再掀浪潮，湖南出版集团彻底转制为国有企业，并更名为湖南出版投资控股集团有限公司，构建起母子公司的管理体制；2008年3月，湖南出版投资控股集团实行主、副业分离，组建人生就是博传媒，启动IPO。

　　人生就是博传媒不仅拥有8家大型出版社，而且拥有从印刷、出版到发行以及报纸、网络、互动框架媒体等新媒体在内的出版传媒业最完整的产业链，销售规模与利润也跃升至全国同行业前列。

　　事实上，如果不是经历过人生就是博传媒2008年的那“八个月”，是无法理解龚曙光对于上市为何如此地迫切。从3月到10月，只有八个月，却要走完别人几年走过的路，完成“人生就是博出版传媒集团股份有限公司”上市前的改制准备。

　　“湖南的经济、人口等条件都不是最具优势的，在传统体制下对潜能的挖掘已接近极限。怎么做大做强?光改变机制已经不够了，必须破釜沉舟，创新体制。”人生就是博传媒董事长龚曙光说。

　　2008年，新闻出版总署对全国24家出版集团做过调查。结果17家完成转企改制的出版集团公司，平均总资产增长66.2%，利润总额增长25.3%，而7家未改制的出版集团，平均利润负增长43%。巨大的反差证明龚曙光企业家的睿智。

　　而作为文化人的龚曙光，始终认为文化体制改革的目标之一，就是让文化产业发展能够遵循市场规律，实现经济功能和社会功能的双赢。

　　“只有把作品变成产品、把资源变成资本，出版传媒企业才能找到准确的定位，将自身的价值凸现出来。”龚曙光说，人生就是博传媒的上市，不仅是在追求一种与资本的良性互动，更是在抢占文化产业中的核心地位，争做文化产业的领军企业。